績效管理匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 的過程通常被看做一個循環(huán)匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類：

一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；

另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。

擴(kuò)展資料：

意義：

1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標(biāo)

績效管理是連接員工個體行為和組織目標(biāo)之間最直接的橋梁?？己藗€人銷售指標(biāo)的完成與否，就能夠?qū)€體的行為導(dǎo)向客戶，從而建立起個體行為與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。

2、通過績效管理改善公司整體運(yùn)營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

泰安泰山匯通建設(shè)項目管理有限公司是2004-09-30注冊成立匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 的有限責(zé)任公司(自然人投資或控股)匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，注冊地址位于山東省泰安市開發(fā)區(qū)龍泉商貿(mào)步行街A區(qū)1#樓3層。

泰安泰山匯通建設(shè)項目管理有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是91370902776302444G，企業(yè)法人類慧新，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

泰安泰山匯通建設(shè)項目管理有限公司的經(jīng)營范圍是匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ：建設(shè)項目管理、咨詢；項目建議書、可行性研究報告的編制；建設(shè)項目、機(jī)電設(shè)備、物資材料及政府采購的招投標(biāo)代理；工程造價咨詢及預(yù)結(jié)算編制審計；建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)；受委托開展政府績效評價服務(wù)。（依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后方可開展經(jīng)營活動）。

泰安泰山匯通建設(shè)項目管理有限公司對外投資0家公司，具有4處分支機(jī)構(gòu)。

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績效管理就是將任務(wù)分解給部門、個人。根據(jù)管理要求匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，采取KPI或者OKR等方法匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，實現(xiàn)任務(wù)的達(dá)成。但要想更好的落地匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，績效管理要想落地匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，還必須得實現(xiàn)管理的信息化。勤科績效管理平臺，旨在幫助企業(yè)完成目標(biāo)分配與落實，讓人才獲得成長，讓業(yè)務(wù)取得突破，讓企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。

勤科績效支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結(jié)果自動計算并存檔，提供給其匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 他模塊使用。 員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，并為員工薪資福利、培訓(xùn)、晉升決策提供科學(xué)依據(jù)。系統(tǒng)可提供對于績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標(biāo)的設(shè)計，績效體系的設(shè)計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋等全面的應(yīng)用。

這個不是一個股票的名字匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，匯通是匯金通，申購是申購新股的意思！匯通申購就是申購新股匯金通的意思！匯金通（603577）網(wǎng)下申購日及網(wǎng)上申購日，發(fā)行價格為11.1元/股。

【拓展資料】

匯通公司簡介：

匯通建設(shè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱匯通建設(shè)集團(tuán))創(chuàng)建于1998年，主要以公路工程建設(shè)與養(yǎng)護(hù)、市政工程、房屋建筑、試驗檢測、土地整理、環(huán)境治理、生態(tài)修復(fù)、鄉(xiāng)村振興、國外公路工程施工和勞務(wù)輸出、投資、開發(fā)、運(yùn)營等業(yè)務(wù)為主。

集團(tuán)擁有公路工程施工總承包特級、公路工程行業(yè)設(shè)計甲級、路基、路面、橋梁、隧道專業(yè)承包壹級，公路養(yǎng)護(hù)一類和二類(甲級)、市政公用工程、建筑工程、對外援助成套項目總承包及機(jī)電、水利水電、環(huán)保工程、城市及道路照明、鋼結(jié)構(gòu)工程承包，交通部試驗檢測綜合乙級等20余項資質(zhì)匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ；先后獲得質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系認(rèn)證。

先后承攬建設(shè)了保阜、張石、京石、京昆、榮烏、張涿、張承、承秦、大廣、邢衡、錫張、雷西、靈河、奉銅等諸多國家重點(diǎn)高速公路項目和一大批國省干道及高碑店、白溝、衡水、淶水、邯鄲城區(qū)道路建設(shè)、城市景觀提升、河道綜合治理、污水提標(biāo)改造等市政、環(huán)境、水利水電基礎(chǔ)設(shè)施及10余個綜合住宅、工業(yè)園區(qū)項目建設(shè)，奮斗足跡遍布全國各地。

完成和正在實施投資類項目7個，涵蓋以PPP模式建設(shè)的河北省高碑店市“南水北調(diào)”地表水廠及其應(yīng)急供水工程項目、首都新機(jī)場北線高速公路廊坊段工程項目匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ；以BOT+EPC模式建設(shè)的沿海高速公路支線遷曹高速項目；以設(shè)計施工總承包EPC模式建設(shè)的高碑店市迎賓路、幸福路景觀提升項目。

依托優(yōu)異的工程進(jìn)度及施工質(zhì)量，匯通建設(shè)集團(tuán)獲得了業(yè)界和政府主管部門的認(rèn)可與褒獎，連續(xù)5年被評為“交通運(yùn)輸部全國公路AA級施工企業(yè)”，先后獲得甘肅省建設(shè)工程“飛天獎”、北京市政基礎(chǔ)設(shè)施竣工“長城杯金質(zhì)獎”和“長城杯銀質(zhì)獎”、“河北省建設(shè)工程安濟(jì)杯獎”(5項);交通運(yùn)輸部“李春獎”、保定市建設(shè)工程古城杯獎(5項)、“河北省結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)工程”(5項)等眾多獎項。

集團(tuán)以科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，2013年設(shè)立河北省企業(yè)技術(shù)中心，為自身健康可持續(xù)提供持久動力，先后獲得省部級工法20項、發(fā)明專利7項、實用新型專利13項、省市級科技進(jìn)步獎9項、部級科技術(shù)創(chuàng)新成果獎6項；同時與交通運(yùn)輸部公路科學(xué)研究院、重慶交通大學(xué)等共同編寫修訂了《公路水泥混凝土路面再生利用技術(shù)細(xì)則》等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

多年來，匯通建設(shè)集團(tuán)堅持以誠信建設(shè)為基礎(chǔ)，多次被評為河北省“AAA級重合同守信用單位”、“河北省質(zhì)量誠信示范企業(yè)”、“百強(qiáng)專業(yè)優(yōu)勢建筑業(yè)企業(yè)”、“河北省著名商標(biāo)企業(yè)”、“納稅信用等級A級”等榮譽(yù)稱號，并當(dāng)選“中國公路建設(shè)行業(yè)協(xié)會副秘書長單位”、“全國交通建設(shè)工程行業(yè)誠信建設(shè)十佳先進(jìn)單位”，多次被建設(shè)單位評為先進(jìn)、標(biāo)兵單位，連續(xù)六年被評為“全國重合同守信用單位”。

在未來的發(fā)展中，匯通建設(shè)集團(tuán)將繼續(xù)堅持“厚道、責(zé)任、堅持、感恩”的企業(yè)精神，不斷超越過去，以更加開闊與博大的胸懷和社會各界朋友攜手，實現(xiàn)“匯集天下善緣，通達(dá)人生巔峰”的美好愿景。

針對如何制定員工績效考核管理制度匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，談一點(diǎn)看法匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 ，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1,部門考核體系匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 的設(shè)計

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作, 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領(lǐng) 導(dǎo)及各個部門的積極配合,參與.在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部 起著組織,協(xié)調(diào),培訓(xùn)等作用.制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo),篩選指標(biāo),設(shè) 置權(quán)重,修改確認(rèn).

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360 度績效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo),各職能部門,下屬分公司的調(diào)研和訪談,匯通建設(shè)集團(tuán)績效管理 了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻 無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進(jìn)行定性考核.

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認(rèn)為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產(chǎn)量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo).但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標(biāo)則比較難.

一個考核指標(biāo)一般有三個來源:公司級目標(biāo),崗位職責(zé)或部門職責(zé),上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的, 公司級目標(biāo)確定后, 就需要把目標(biāo)分解 到各個部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計劃.然后再將部門指標(biāo),計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo).通過考核部門指標(biāo),計劃的達(dá)成率,就 使個人目標(biāo), 部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連. 例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說, 其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500 萬元. 這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn). 但對于部門來說, 公司目標(biāo)的分解是一個過程, 需要轉(zhuǎn)換, 分解成為容易測量的考核指標(biāo).

公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上 下級之間連接,從而讓目標(biāo)"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的 目標(biāo)分解為例.他去年一個目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核,而這個目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI,是 全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦 法;上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá) 80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá).小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標(biāo)是:實現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權(quán)重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓(xùn) 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是:及時發(fā)布績效管理快報,任 務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權(quán)重的 10%.小江說:"每個 層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工." 而對于難于分解的目標(biāo), 如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個目標(biāo)的實現(xiàn). 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

同時認(rèn)為:"策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù).為此,管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧."

某部門經(jīng)理說:"目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行.首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意 見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些 不同點(diǎn),經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致.完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù), 行動確定下來. 確定好任務(wù)行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對員 工完成任務(wù)的信心."

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé). 崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題: 公 司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)?本部門或崗位做哪些工 作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做,應(yīng)該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標(biāo).這些工作應(yīng)能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目 標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面, 它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中. 下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做

(M 類工作) 應(yīng)該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)

如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.

工作結(jié)果對提高工作績效有益.

(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施;

2,編制,設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)體系;

5,辦理公司員工人事調(diào)動,保險等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓(xùn),指導(dǎo),安置待崗職工上崗再就業(yè); 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業(yè)務(wù)例會; 3,保持辦公室清潔等事務(wù)性工作. 4,調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工 作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估) .

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務(wù), 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進(jìn)行的.例如財務(wù)維度,管 理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分.但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部 門側(cè)重財務(wù),可能財務(wù)占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎金,甚至職位.

對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo) 3 項,能力指標(biāo) 5 項,全公司統(tǒng)一.定性指標(biāo)的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標(biāo)準(zhǔn).如,評價員工客戶導(dǎo)向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人 生活的獨(dú)立性差, 思考問題總是從個人利益出發(fā); 交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議. 把發(fā)展客戶與 給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為."

但經(jīng)理人認(rèn)為一個員工在客戶導(dǎo)向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法.所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工 作成敗的"關(guān)鍵性"事實,作為事后評價的依據(jù).例如在某項定性指標(biāo)打分時,員工給自己4 分,經(jīng)理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關(guān)鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.

(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個部門來說, 有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù), 還有許多工作是為公司內(nèi) 外部客戶提供服務(wù)的. 例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù), 配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理 一些突發(fā)事件. 他們要與企業(yè)各個部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi) 部客戶;同時還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi),外部客戶對總經(jīng)辦工作的需 求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源.

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部 門權(quán)重) ,并據(jù)此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權(quán)重".

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計原則

(1) 考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化,流程化. 能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的. 利用職能部門常 規(guī)性工作較多的特點(diǎn),可以將常規(guī)性工作細(xì)化,流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化.

行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2) 考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達(dá) 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現(xiàn)實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .

(3) 考核指標(biāo)能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應(yīng)該具備可操作性. f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo) (1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細(xì)則,并結(jié)合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務(wù)部主要考核其投資回報率,資金周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉(zhuǎn)率,等等.績效權(quán)重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五 方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達(dá)成意愿的能力,工作有構(gòu)想,能創(chuàng)新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關(guān)系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變 化和處理突發(fā)事件的能力),組織領(lǐng)導(dǎo)能力(領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo),激勵部屬工作的能力,帶領(lǐng)分管 部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能 力(及時準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協(xié)調(diào)和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力) ,適應(yīng)能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處 理突發(fā)事件的能力) .績效權(quán)重占部門得分的 5%.